All4Customer Paris 2025

Lors du salon All4Customer Paris 2025, nous avions le plaisir d’animer, cette année, la masterclass « Manager la Voix du Client comme un poisson dans l’eau », avec le retour d’expérience de Karine Boudia, Responsable Expérience & Parcours Client | Relations Institutionnelles chez SUEZ Eau France. Découvrez ci-dessous, les moments forts de l’intervention…

Karine Boudia : « Nos clients sont captifs, ils ne peuvent pas choisir leur distributeur d’eau.
Pour collecter les retours clients, nous combinons la diffusion d’enquêtes de satisfaction, à chaud, et de baromètres annuels, à froid. Nous traitons aussi les réclamations en cascade. Ces réclamations sont fondamentales car elles constituent le premier stade de la satisfaction.

Dès qu’un client interagit avec notre marque, il est susceptible de recevoir une enquête de satisfaction. L’envoi d’enquêtes intervient notamment à la suite d’un contact téléphonique, d’une visite ou d’une intervention d’un technicien…

Nous analysons ensuite l’ensemble de ces retours clients afin de pouvoir mettre en place des plans d’action correctifs et d’amélioration continue. Mais cela ne s’arrête pas là, l’objectif est aussi d’acculturer et d’embarquer tout le monde afin que la culture client ne soit pas portée que par une seule entité. Pour cela, nous partageons les données issues de nos différents tableaux de bord et nous effectuons des animations pour sensibiliser et mobiliser l’ensemble des collaborateurs autour du client.

Chez SUEZ Eau France, la Voix du Client est un levier stratégique pour améliorer l’expérience client. Exploiter la Voix du Client nous permet notamment de :

• définir des axes d’amélioration continue
• identifier des pistes pour innover et travailler différemment
• orienter les priorités dans l’allocation de certaines ressources et ainsi éviter de se concentrer sur des tâches qui n’auraient pas de réelle valeur ajoutée.

Le pilotage de la Voix du Client chez SUEZ Eau France s’effectue à la Direction de la Relation Client, au siège, mais se déploie aussi à travers les différentes régions du réseau.

Au niveau stratégique il est important pour la Direction de la Relation Client :
• d’impliquer la Direction Générale et les différentes Directions pour que les retours client soient inclus dans les prises de décision
• de définir des indicateurs alignés avec la stratégie d’entreprise
• de consolider les données nationales et régionales à l’aide des différents tableaux de bord
• de définir les grandes orientations et objectifs à atteindre

Du côté opérationnel, en région, l’accent est mis sur les éléments suivants :

• parvenir à décliner les décisions stratégiques dans chacune des régions
• suivre les performances au niveau local
• analyser les KPI régionaux et mettre en place des correctifs, si besoin
• déployer des actions concrètes sur le terrain

Les indicateurs et KPI sont importants pour piloter toutes les activités mais pour connaître la satisfaction du client, il est vraiment nécessaire de croiser indicateurs quantitatifs et verbatim afin de « faire parler » les chiffres. En effet, les notes données par les clients ne sont parfois pas du tout en adéquation avec ce qui est exprimé dans les messages client.
En lisant le verbatim, nous disposons d’un contexte qui nous permet de nuancer la note. À partir de ce contexte, nous pouvons ensuite comprendre et approfondir ce qu’il s’est passé pour le client.

Dans les verbatim, nos clients nous alertent sur ce qui fonctionne et ce qui fonctionne moins bien. À la suite des analyses des messages, nous évaluons si nous pouvons changer nos processus internes voire en déployer de nouveaux si les existants ne sont pas adaptés.

Prendre en compte uniquement les notes, c’est aussi prendre le risque d’être induit en erreur car parfois, nous avons tendance à extrapoler certaines observations ou prendre pour acquis certaines informations. A contrario, analyser la Voix du Client apporte des éléments concrets pour valider ou invalider certaines hypothèses.

L’exploitation de la Voix du Client nous permet aussi d’identifier des tendances qui ne pourraient pas être détectées avec les notes, comme des chantiers prioritaires ou des signaux faibles. Ces éléments visualisables sur la plateforme d’ERDIL à travers l’indicateur personnalisé : « Loyalty Impact Score ».

S’il est courant et facile de tirer des enseignements établis sur des volumes importants de données, il est aussi crucial de bien identifier les signaux faibles car ceux-ci nous donnent l’opportunité de prévenir certains risques ou saisir des opportunités.

Pour créer une culture de l’amélioration continue, il est nécessaire de disposer du soutien de la Direction Générale et des différentes Directions. Le déploiement de cette démarche est favorisé s’il est porté et valorisé par la Direction.

D’autre part, notre objectif est aussi d’impliquer les collaborateurs et de les encourager à proposer des idées d’amélioration car ce sont les premiers acteurs de la satisfaction client ! Nous prenons en compte leurs retours et partageons les bonnes pratiques afin qu’aucun d’entre eux ne se retrouve en situation d’impuissance face aux demandes du client.

Les plans d’amélioration continue sont source de nombreux effets bénéfiques pour notre entreprise, que ce soit l’amélioration de la qualité de nos services, la réduction des coûts, un meilleur engagement des collaborateurs ou encore une meilleure adaptabilité face au client. »